中国的房地产企业应力求避免在转型阶段最常出现的三大问题：

　　第一，定位于多个区域、价值链环节及房产类型，缺乏明确的发展方向和商业模式。

　　第二，在市场繁荣时期，忽视业务能力建设和价值创造，仅仅关注快速开发和销售。

　　第三，过于依赖房产销售，收入受到市场波动影响大，风险管理能力较弱。

　　一、中国房地产行业的理性回归

　　过去十年，中国房地产市场经历了高速增长。行业在经过2008年的调整、2009年的暴涨、2010年的调控，2013年的先抑后扬以及2014年的中央以稳为主、地方灵活调整所带来的些许回落之后，商品房销售面积年均增速为12%。房屋消费的强势增长也伴随着房价的升温，同期商品房价格平均涨幅约8.6%。

　　展望未来，中国房地产市场的快速增长能否持续存在一些不确定性。从宏观经济环境看，经济增速和货币信贷投放有减缓的趋势，支持房地产业高速发展的动力有所减弱，国内税收、土地、金融等经济体制改革，或将加大实体经济的波动风险，促进房地产业发展环境的转变。就房屋需求而言，随着城镇化速度减缓以及居民住宅短缺的逐步缓解，近年来房屋销售面积的增速有所放缓。

　　而另一方面，我们可以预见的是，中国房地产市场将逐渐趋于理性和成熟，有望步入市场化竞争的发展阶段。2013年11月召开的十八届三中全会提出了未来中国的一系列改革举措，其中以政府和市场关系为核心的经济体制改革是全面深化改革的重点，会议决定未来中国将“使市场在资源配置中起决定性作用”。

　　2014年中央政策以“稳”为主，更加关注民生保障和长效机制顶层设计，通过货币政策调整等有效保障合理购房需求，稳定住房消费。各地则因地制宜地灵活调整，加速房地产市场化转型：限购、限贷手段逐步退出，并通过信贷公积金、财政补贴等多轮支持政策刺激住房需求、加快库存去化。

　　《不动产登记暂行条例》于2015年3月1日起施行，统一登记工作的稳步推行将为地产税制改革奠定基础。这与以往政府强调对房地产市场的宏观调控不同，预示着国家未来将弱化对市场干预，房屋供需将由市场机制决定，让行业逐渐回归公平、良性的竞争环境。在更加成熟理性的市场中，房地产企业将能够把更多的精力从短期的政策博弈转向把握周期、建设能力、修正战略等方面来应对未来市场的不确定性。

　　二、房地产企业的转型趋势

　　房地产市场环境的转变意味着开发门槛的提高、资金成本的上升和净利润的下滑，继而要求企业提升运营能力的同时进行经营模式和产品的差异化和创新，以在市场波动中维持稳定的盈利能力。

　　在市场快速增长时期，中国的房地产企业以土地增值为主要获利手段，通过重复“拿地、建设、销售、再拿地”实现增长，而未来这种传统的增长方式将很难在竞争激烈的市场环境中继续为企业带来高利润。我们发现，市场中已有不少领先企业通过商业模式及产品的突破来应对行业环境的不利影响。

　　2013年全国50强房地产企业中，全部50家企业都在住宅、商业及工业地产等不同领域进行多元化经营;其中有40家房企提供物业管理服务，34家房企延伸进入物流、零售、酒店、旅游、会展及养老产业的运营，11家企业通过参股金融机构或成立房地产基金等方式向上游金融业务延伸。

　　在领先企业纷纷谋求突破和转型的同时，行业竞争环境的变化也将促进行业进一步整合，不具备竞争力的企业将被逐步边缘化甚至被淘汰。

　　由此可见，未来中国房地产企业将逐渐脱离数量多、平均规模小、注重规模扩张而忽视能力建设的初期发展阶段，向积极调整市场战略、提升企业综合实力、培养核心竞争力转变，从而更好地管理房地产市场的周期波动风险，减少整体市场下行带来的冲击。

　　三、房地产企业转型的关键问题

　　尽管中国房地产企业正在积极谋求转型和提升，但由于行业存在历史短、发展快、利润畸高等缺陷，行业中许多经验不足、能力有限的房地产企业在转型的过程中遇到了一些关键问题：一、盲目扩张，市场战略缺乏重心;二、追求快速交付而忽视价值创造;三、收入不稳定且风险管理能力堪忧。

　　1)盲目扩张，市场战略缺乏重心

　　在市场繁荣时期，全面扩张往往能够为企业带来立竿见影的回报。但倘若行业增速放缓且不确定性上升，全面扩张的难度和风险都会增加，开发商脱离自身的核心业务追求迅速扩张可能会带来巨大的财务损失。中国的大部分开发商往往沿着三个维度进行扩张：地域扩张、房产类型多元化及价值链延伸。

　　地域扩张

　　地域扩张能够分散区域房地产市场波动的风险，是中国房企普遍采用的发展模式。据中国指数研究院统计，截至2014年末，销售额超百亿元的房企平均进入城市超过22个。但随着市场环境的变化以及各个区域市场逐渐有若干企业占据优势地位，寻求快速区域扩张的开发商将会遇到比过去更大的挑战，例如对市场的政策环境、需求特点及监管要求及其变化缺乏了解，政府关系不够紧密而在土地的获取上缺乏优势，更难寻得优质的合作伙伴，更加复杂的组织管控等。未来开发商在进行地域扩张时应当更加慎重，以可持续的长期回报为出发点对市场拓展进行充分的战略考量。

　　房产类型

　　在成熟市场中，由于竞争压力较大，且经验丰富的投资者也不看战略重心模糊的多元化企业，因此企业往往专注在特定的细分市场中培养核心竞争力，以取得理想的利润率。在中国，由于房地产市场尚未成熟，各个细分市场都存在大量机遇，因此不少开发商都同时进入住宅地产、商业地产、产业地产、旅游地产、养老地产等细分领域中的两个甚至多个。伴随着中国市场向自由竞争的转变以及投资者的不断成熟，房地产企业也应避免缺乏战略重心的产品类型差异化。

　　价值链

　　越来越多的中国房地产企业正积极拓展房地产价值链各环节及相关领域，以获得新的收入来源和利润增长点。

　　一些企业向房地产开发上游的投资环节延伸，涉足房地产基金投资(如保利地产旗下信保基金，万科与万达都创立了房地产信托基金);有些则向开发下游的服务环节拓展，介入物业管理及运营服务(如万达、万科);还有些开发商进入相邻的业务领域，运作零售(万达、恒大、保利等)、酒店(绿地、万达、恒大、保利、碧桂园等)、高尔夫球场和主题公园等休闲娱乐资产(如华侨城)。

　　产业链扩张的优势在于能够适当填补当前市场的供应不足，同时也能与开发商的传统业务进行战略互补，然而，有不少房地产企业在尝试进行这些产业链拓展时往往缺乏明确的重点以及适当的能力作为支撑。

　　从行业长期发展的角度来看，房地产企业需要明确自己的业务范围，专注一个或两个细分市场，从而建立持久的竞争优势、品牌效应，以摆脱房地产周期的不利影响。

　　2)追求快速交付而忽视价值创造

　　部分以缩短开发周期提高资金流动为主要目标的中国开发商过于看重工程及销售进度，出于项目成本和开发周期的考虑而牺牲了一些重要的设计甚至产品品质，这会对企业品牌形象和收入潜力造成负面影响。一些企业的项目负责人为了按时竣工而不得不将交付和成本置于能够提升产品价值的设计和配套之前，而这种短视的做法将损害最终产品的价值乃至企业的商业潜力。

　　未来的中国房地产企业将从以往提供同质化产品的价格竞争转向价值竞争，产品和服务创新的同时需要经营理念的个性化 — 从传统的开发产品到创造价值。我们看到，有些市场领先的企业已经形成了很强的品牌意识和创新意识，从品牌建设走向品牌扩张，专注于产品的精细化精品化。

　　以万达为例，利用多年来在商业地产领域建立的资产管理、商业运营及项目开发能力，通过其核心产品“城市综合体”的运营创造价值的同时，还持有核心商业物业以获取资产增值的收益，并通过资产的抵押及上市提升自身融资能力，实现价值的最大化。相比之下，很多中小企业都不具备必要的价值创造能力，重复交付和销售为主的传统商业模式，仅能获取有限的开发环节利润。

　　3)收入不稳定且风险管理能力堪忧

　　薄弱的风险管理能力也对中国房地产行业产生了不利影响。国内大部分中小型开发商主要以开发并销售住宅为主，没有能够产生持续经营性现金流的自持物业。此类开发商高度依赖一次性的房产销售，因而盈利能力受到市场价格及需求波动的影响大。

　　2014年，商品房销售收入占我国房地产开发企业主营业务收入的绝大部分，而我们发现，许多知名的跨国房地产企业的收入大多来自可持续的经营收入。当市场下滑时，销售收入萎缩甚至枯竭，一些开发商就将面临资金链断裂和其他成本压力。

　　面对房地产市场日益严酷的发展环境，一些国内的开发商也开始关注能够持续产生收益的资产。例如，以万达、华侨城为代表的全国大型开发商都在传统的住宅和商业开发业务之外，涉足旅游地产领域，通过结合游乐设施、酒店、商业等创造持续的经济效益。尽管未来的前景广阔，但目前诸如旅游地产、电影院等资产的回报率依然有限，中国房企仍需对产业经营的盈利模式进行不断的探索。

　　此外，快速增长的市场、充裕的流动性、大规模的购地以及薄弱的风险管理能力都让许多中国开发商过度利用杠杆，埋下了风险隐患。由中国房地产业协会、中国房地产研究会、中国房地产测评中心联合发布的《2015中国房地产上市公司测评研究报告》显示，从长期负债比率来看，2014年房地产上市公司资产负债率均值为65.75%，较2013年微降0.06个百分点;而净负债率均值为88.86%，较2013年上升9.18个百分点，处于近5年来的最高点。而全球行业平均水平约为30%-40%，可见多数中国开发商的杠杆水平远高于全球平均水平。未来市场增速放缓，融资渠道收紧将对房地产企业的风险管理能力提出挑战。

　　四、房产企业的战略调整

　　中国房地产企业应当充分认识到当前市场环境的变化，重新考量行业最基本的要素。随着国内房地产市场日趋成熟，企业需要建立更坚实的基础以便获得可持续的价值。

　　当前，面对可能的市场周期波动，房地产企业，尤其是中小型企业，有必要对自身战略进行重新考量。鉴于中国市场的特殊性，房地产开发商无法全盘采用成熟市场开发商的发展和经营模式，而应该通过学习跨国企业以汲取经验，缩小差距。中国的房地产企业可从以下四个方面进行战略调整：

　　1) 调整价值链的覆盖重点以体现新定位

　　房地产开发价值链分为多个环节，当前市场中有不同类型的企业专注于不同的价值链环节。

　　覆盖不同的价值链环节对开发商的能力要求和成功条件有所不同。在快速增长的市场，开发商们都倾向于成为一二级联动的开发商，从而获取两个层级开发环节的利润，并在二级市场的土地获取中占据优势。但随着市场环境发生变化，许多开发商开始积极寻求通过进入运营和服务环节创造更加稳定的收益。但首先，开发商应该沿价值链明确首要的价值创造战略，确定企业未来想成为什么类型的房地产开发商。

　　对于中国房企，为了将自身的核心能力及优势与定位相匹配，了解自身情况是第一步。如果他们选择成为介入产业运营的综合型房地产企业，就必须具备或建立相应的广泛能力。即使企业选择成为其他类型的开发商，也必须明确：要获得竞争优势就需要发展一系列差异化的能力。

　　另一方面，选择成为何种类型的开发商对其拓展产业链上相近领域的业务也有一定影响。开发商在尝试进行业务拓展时，必须明确新业务的战略意图，并尽可能地通过与具备相应能力的企业建立战略合作伙伴，构建合理的合作方式确保利益的协调一致，并避免公司的重心偏移，仍然要以核心能力发展和主营业务发展为主。房地产企业可以借鉴万达在拓展业务领域时，与不同类型合作伙伴之间灵活多元的合作模式。

　　2) 了解市场并明确可实现的增长点

　　开发商必须深入了解自身的核心业务市场并明确相应的市场机遇。市场洞察将帮助企业更好地把握自身所在区域房产价格的周期起伏和未来市场走势，有助于企业相应地调整战略并配置资源。

　　为了了解核心市场，开发商需要定期开展深入分析，不仅需要密切关注市场价格和销量，还需要积极洞察房地产周期的潜在驱动因素、人口因素、经济因素、监管因素、政治因素等。

　　深入了解整体房地产生态系统，有助于企业调整价值创造战略并明确如何在各个房产类型、城市级别和区域市场对资源进行最佳配置。开发商应积极管理项目开发的时间表，将资源分配给增长最快的产品细分市场、城市和区域，并减少投资前景不佳的市场。

　　开发商应该每两到三年就对自己的战略进行评估，以加深对市场的基本了解。还应该持续评估市场机遇，以便明确如何调整项目安排。因此，面对市场上的机遇，企业应该根据这些机遇与自身战略重点以及能力的匹配度进行选择，而非采取一刀切的方法。

　　3) 平衡收益来源并提高抗风险能力

　　房地产开发商重新调整战略的第三项举措是确保自身的商业模式能够短期回报和长期收益之间取得适当的平衡。开发商应该重新考量产品组合和项目规划，平衡短期出售和长期持有的资产，在销售回笼现金流的同时维持稳定的长期经营收益，从而打造能够应对未来市场风险的安全网。如有必要，企业的所有人应该介入制定和监督企业的财务指标，确保整个公司能够应对市场环境的变化，持有适量能够持续产生经营收益的资产。

　　此外，为了更好地管理风险，所有者和企业高管应该为企业确定合适的风险和收益水平。有效的风险管控工具包括：设定资产负债率水平、排除高风险地域、明确持续性收益水平等。开发商需要根据市场环境的变化对这些标准进行评估和完善。

　　4) 关注价值创造的组织

　　最后，对于房地产企业而言，真正的核心能力应该是创造可持续价值的能力。企业必须将重心转向盈利能力的构建，从传统粗放型管理的组织转型为以价值创造为导向的组织。为实现组织的转型，未来企业可能需要开展组织重组，并深入培养战略思维。

　　企业需要重新评估组织架构、管理流程、管控模式，以便确保在权责、授权、管控等方面取得平衡。以往开发商最为重视建造和出售大型项目，而未来，更重要的是开发盈利能力最强的项目，通过积极的经营管理来持续创造价值。开发商应该重点关注有吸引力且可以获得的机遇，培养差异化的能力，以便在充满变数的中国房地长市场取得更为长远的成功。

　　中国房地产市场规模及价格并肩快速增长的时期或许即将结束，目前关于市场泡沫的诸多推测揭示了房地产企业的经营环境正在经历实质性的转变。

　　房地产业务的周期性决定了市场波动是无法避免的，对于开发商而言，现在是重新审视自身业务模式和价值创造战略的最佳时机。处于市场环境变化的初期，具有前瞻性的开发商会明确自身核心和差异化的能力，帮助其在房地产市场的周期波动中实现可持续的增长，在未来更加具有挑战性的市场开展竞争并取得成功。

　　(转自丽仁地产微信公众平台)